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律師事務所管理體制和運作機制的改革創新

來源:網絡   作者:未知  時間:2014-12-06

十六大報告指出:拓展和規范法律服務。律師作為法律服務業的主力軍和正規軍理應帶頭規范管理、規范服務。近年來,張福森部長多次就律師管理工作做了許多重要指示。他指出,律師制度的創新當然包括對律師管理制度的創新。要進一步解放思想,與時俱進,既要借鑒國外的有益經驗,又要從我國國情出發,努力探索建立有中國特色的律師管理模式,從制度上和體制、機制上解決律師管理中存在的突出問題。筆者從84年至今分別在律師事務所和司法行政及律師協會工作,也曾經出國考察了一些發達國家的律師業,還拜讀了一些律師管理方面的文章。結合20年的管理實踐和考察經歷,筆者試從不同的視角和位置,探討一下律師事務所管理體制和運作機制的改革創新。

創新是發展的不竭動力。創新是對舊事物的否定,是對歷史遺產的批判的接受,創新也是對當代人類文明成果的借鑒。本文所要探討的就如何通過創新來建立適應社會主義市場經濟的,有中國特色的科學的規范的律師事務所的管理體制和運行機制,從而豐富和完善我國的律師管理制度。

一、律師事務所管理及管理體制和運行機制創新的必要性和必然性。

我國現行的律師管理模式或稱之為“四位一體”或稱之為“兩結合”、“三層面”,“三層面”指司法行政和政府有關部門的行政管理,律師協會的行業管理和律師事務所的自律性管理。司法行政管理在管理體制中,位居最高層面,處于核心地位,發揮主導作用;律師協會行業管理,位居中間層面,處于重要地位,發揮主體和橋梁作用;律師事務所自律管理,位居最低層面,處于基層地位,發揮基礎性作用。

律師事務所作為一個中介組織,執業機構,雖然處于被管理者的地位,其生存、發展和運作都深受“兩結合”管理的影響。但是作為一個獨立的法人,其獨立的人格和自律性的管理及其運作,不僅對自身的生存和發展具有直接的作用,而且對一個地區律師的管理和發展也具有重要的影響。

我國律師制度恢復22年,尤其是92年改革以來,律師業取得了很大發展,律師管理工作也得到不斷加強,初步形成了自己的管理體系。但是從總體上講,這種管理體制還不盡完善、不盡科學,還需要不斷的改革創新。司法行政和律師協會的管理還需要在理論上不斷的探索,在實踐中加以不斷的完善和發展。而律師事務所的管理更是處于轉型期,存在著這樣或那樣的問題。可以說,當前管理的滯后正在制約著我國律師業的發展。律師管理無論是面對入世的挑戰,還是市場的需求或群眾的要求,差距都是非常明顯的。

從宏觀方面來看,存在著三大反差:一是我國律師所的管理與發達國家律師所先進的管理的反差;二是快速發展的律師業與相對滯后的管理體制的反差;三是全社會對律師業的高要求與律師誠信度低標準的反差。對此,筆者不再詳細贅述(因為這些反差是顯而易見的)。這種反差對我國年輕的律師業來說,可以看作是一種危機,或挑戰,但更應看作是一種改革、創新的動力。

從律師業近年來自身發展中出現的,律師事務所的新情況和新問題來看,創新和改革也迫在眉睫、勢在必行。

一是國資所脫鉤轉制后產生的新問題。一些國資所轉變為合作所或股份制合作所,但是體制轉了,管理模式和機制未轉變,人員整合了但理念未整合,引起沖突甚至發生分裂。

二是律師所聯合重組后產生的新問題。人員和資產實現了整合重組,但是高級合伙人(核心層)之間理念和權利的沖突,原有模式(個體)和現有模式(聯合)的沖突。造成決策和執行成本的增大,磨合期的延長。

三是規模化、集團化所產生的新問題。人員規模的快速增長,跨地域的松散聯合,并未真正提升實力和形成品牌(規模大未必代表航空母艦),反而使管理滯后的矛盾更加突出。

四是小型化、作坊式產生的新問題。多數小所采取個人單干、成本自攤、利潤歸己、管理無為,導致吃光用光、自由散漫和管理上的不規范。

正因為我國律師業在管理上存在以上諸多的反差和問題,中央才提出了要規范法律服務。也正因為律師所管理所處的重要位置,以及在管理中所暴露的諸多問題,司法部才強烈要求加強律師所自律性管理,改革和創新律師所的管理體制和運行機制。當前,各級司法行政要從戰略的角度出發,在強化司法行政宏觀調控和加強律師協會行業管理的基礎上,花大力氣調研、指導和監督律師事務所的自律性管理,導向和推動律師所通過改革創新,建立和完善律師所規范的管理體制和科學的運行機制。基礎不牢,地動山搖。只有打牢基礎,才能真正構建“四位一體”、“三個層面”的律師管理體制;才能確保中國律師業健康、快速、持續發展。

二、改革創新,建立和完善律師事務所自律性的管理體制和科學的運行機制。

英國律師公會在《最好的實踐》一文中提出:“管理的最重要的任務,就是使律師行通過適當的、適時的革新,來確保其長久地生存。”英國著名律師PAUL PYLANCECHUAN撰寫的《律師行管理》提出了許多管理的新理念,如管理的首要功能是提高經濟效益;公司化的趨勢,“團隊式”的結構形式;合伙人的不同角色;管理分為業務和行政兩類;大、中、小事務所有效的管理結構等等。這些新的理念和經驗,對我們的借鑒和創新都具有重要的作用。

筆者試從八個方面就改革創新律師所的管理體制和運行機制,談談一些不成熟的意見。

(一)組織形式(所有制性質)。實際上是產權關系的外在表現。我主張合作制律師所應該向合伙制轉變,規模較大的所條件成熟時可以向有限責任公司發展。理由是合作所的主人是全體合作人(所有的專職律師均為合作人),其資產一般是合作人共同共有(這種制度是我國計劃經濟時期的產物,在發達國家是沒有的)。全體合作人既是律師所的擁有者,又是管理者和創收者。由于權利人多(而且一般不存在級差),不僅產生決策成本大的弊端(目前一些合作所采取股份制運作,有的還建立所務委員會來集中行使決策權,確實取得一些成效,但是不能從根本上解決問題),而且極易產生分配上的平均主義傾向。這種權利、義務的不合理配置,將嚴重制約律師所的發展。即使是合伙所也要建立開放式的、能上能下、能進能出的、有級差的合伙人制度,打破合伙人終身制和合伙人權利絕對平等論。改革的目的:淡化權利均等意識,強化責、權、利對等意識,建立更先進的產權關系。 [page]

(二)決策機制。決策的首要任務是制定政策和戰略規劃,而決策人則是律師所的權力機構——合伙(合作人)會議。規模較大的所應設立高級合伙人或者管理(所務)委員會,作為決策機構或權力機構的常設機構,以解決人員多決策成本大的問題。目前要解決的問題:一是有的律師所存在的高級合伙人自封、獨斷的家長制遺風(這種家長制在國資所或律師所起始階段,確實發揮了一定的作用),使決策失去民主;二是有的律師所合伙人“一人一票”難以集中,無法高效決策。解決的辦法是采取“比重投票制”(根據資歷、創收等貢獻因素,確定不同合伙人所投票的比例),以建立科學的民主集中的決策機制。創新的目的:既要淡化個別人(美國律師界稱為“仁慈的獨裁者”,我國稱為家長)在決策中的集權傾向,又要防止純粹民主化的傾向,強化決策中的民主集中制原則,以提高決策的效率。

(三)執行機制(行政運作)。過去是主任負責制,主任直接指揮秘書科(辦公室)或行政人員來實施管理。現在多數所是合伙人既負責決策又負責日常管理,將“平等的介入管理”作為合伙人的一項重要權力。新的理念是授權給部分合伙人組成管理委員會,由一個管理合伙人(一般是主任)來負責,而主任如果不是管理合伙人則只是作為一個形象代表(有人戲稱為英國女王)。中、大規模的律師所可以建立行政部(辦公室),聘請一名執行(行政)經理(主任),上對管理合伙人負責,下負責處理日常行政事務。這樣既可以減少合伙人的管理成本,同時避免了合伙人之間因日常管理而產生的矛盾,又減少了管理層次和環節,提高了管理效率。

創新的目的是淡化主任和合伙人在具體執行中的作用,強化管理合伙人、行政經理在執行中的地位和作用,以提高執行效率。

(四)分配機制。目前多數律師所采取的“提成制”,并不等于真正意義上的效益工資制。廣義的效益應該包括社會效益、經濟效益、管理效益。細化還應包括品牌、政治、人才、團隊、文化、宣傳、案源、辦案量、公益和管理的投入及產出等因素。目前的提成制負面效應較大:比例太高積累少,發展無后勁;注重收費而忽視服務質量和社會效益;以收費多寡為人才評價標準,不利于人才引進和培養,難以成規模;不利于相互協作和團隊精神的形成。當前,一些發達國家的律師所采取的“配方式”分配制度、“貢獻總和”分配制度和“臺階式”分配制度,對我們都有借鑒作用。我們有些律師所已經試行了“年薪制”(合伙人是工資+分紅,聘用律師是年薪+獎金+案源提成),實際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優點。但是“年薪制”的實行需要一定條件:如規模大或專業化,案源有保證,嚴密的目標管理和科學的評估體系等。改革的目的是淡化單純以收費額為效益和能力指標的觀念,強化綜和效益(貢獻)和綜和能力指標的觀念,以建立科學合理的分配制度。

(五)人才機制(人才資源的配置)。包括人才的認定、引進、培養、分工、使用、晉升、淘汰、評價、待遇、獎懲等機制。也包括知識型、專家型、社交型、管理型、專業型、復合型、開拓型、經營型、操作(工蜂)型、合作型等分類。當前律師所存在的問題主要有:強者(合伙人)間的內耗,專業型、復合型、管理型人才奇缺,不愿引進和培養年輕律師,人才的流失等。德國某銀行家指出:成功并非通過網羅眾多明星級人物加盟,而是通過強者之間的有效合作、出色的協調與組織、和諧的氛圍和企業文化來實現的。律師所必須加強對人才機制的研究,優化組合和科學配置不同學歷、年齡、性別、專業、特長和能力的人才的人力資源,才能保證律師所的發展長久不衰。創新的目的是淡化以收費為衡量人才唯一標準(并挖掘、網羅)的實用主義觀念,強化對不同人才(當前尤其是年輕、專業、復合型人才)的引進、培養、使用和考評、激勵等制度建設,盡快建立科學的人才管理和運行機制。

(六)業務統一。目前多數律師所的業務(客戶)開發多為律師個人所為,案源理所當然自己據有。這樣就出現了律師個人開發的案源,無論辦的了、辦不了都辦,導致有的律師吃不了也要吃,有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師所人力資源的浪費,團隊協作差,又難以確保辦案質量。解決的辦法是律師所既要統一市場(客戶)開發,整合客戶資源;又要按照律師的專業、能力和特長統一調配,整合人才資源。具體細化就是要制定市場開發規劃和實施辦法,建立案源報告、審查、獎勵和案件統一受理、統一分配制度,建立主辦律師和律師助理制度。創新的目的是淡化律師所業務開拓和執業的個人化、自由化傾向,強化律師所的團隊協作和專業化分工,促進律師所向規模化、專業化、品牌化發展。

(七)質量管理。質量是律師的生命線,事關律師所的聲譽、形象和效益。如果說客戶是上帝,那么質量的最高境界就是滿足客戶的要求。據統計80%的投訴是涉及或者有關服務質量問題的,而現狀卻是律師所的質量意識和質量管理非常滯后。所以對律師辦案質量的監督控制顯的尤為重要。英國律師公會的《客戶維護指南》要求律師所向當事人保證:律師對當事人的要求和期待有清楚的了解;客戶能了解律師可以為他們做些什么,需要付出多少費用;處理投訴和不滿的清晰的程序。為此,我認為職業道德教育是必須的,但制度建設才是最根本的。律師所為了減少或避免投訴和賠償,必須建立完整的質量監控體系。重點抓住受理、辦理、結案三大環節,實行執業公示和統一收案、統一委托(合同)、統一收費、統一分案。堅持案中檢查、文書審查、案結抽查、跟蹤服務、客戶反饋(表)、卷宗歸檔、質量評估以及辦案責任制,重大、疑難案件集體討論制和過錯補救、賠償,投訴程序告知等制度。創新的目的:淡化重數量輕質量、重辦案輕監控的意識,強化質量、品牌意識和質量管理。

(八)協調機制。律師所是“人合”或以人合為最主要特征的執業機構,而理念的相同或近似則是人合的基礎。但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學歷、經歷、資歷、能力和身份、等級的差異,使律師所的人合時常出現問題,加之律師的“人力資本”的依附性,導致人才外流甚至律師所分裂。而外部的力量又很難介入和協調,這就需要內部有一種機制來加以協調。我認為首先要有預案,在《章程》中加以規定;其次是要有組織,如黨支部、合伙(合作)人會議、管理委員會、監事會等;最后是辦法和程序,如怎樣發揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用,怎樣發揮權力機構的決策和管理機構的行政以及監督機構的監督作用。要強調自我協調,即在同組織、同等級機構內部的協調,一般不要向外、向下級別組織尋求援助。創新的目的就是克服事務所人員之間的各種矛盾和內耗,建立起事務所內部的自治性質的協調機制,保證事務所在人員穩定的基礎上不斷求得發展。 [page]

總之,律師事務所一定要依照法律規定和行業規矩,建立起以《律師所章程》為核心的一整套的規范的規章制度體系,并能保證其切實執行,以確保事務所各項工作的正常運作。這是自律性、科學化、規范化、現代化(公司化)管理的必然要求,也是對家長集權制或無為而治的傳統意識和模式的否定,更是律師所健康、持續發展的基礎和保證


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